人の話を聞いているより、自分が話している時間の方が長くなっている気がします。。。
このままでは、情報が全然入ってこないし、周囲からの信頼を失うのも時間の問題かもしれませんね。
40歳～50歳くらいのおじさんが、若者の話にしっかりと耳を傾けられない理由が、ちょっと理解できた気がしました。
裸の王様になる前に、比率を正常に戻していきたいと思います。
現在、１０月以降の事業方針発表のため、事業計画の策定、および発表資料の作成に追われています。
事業計画の策定については、そこそこにスムーズにきているのですが、意外と発表資料の作成が難しい。。
１０月から新しく参加するメンバーもいるため、内容の抽象度を上げてシンプルに伝えるだけではダメで、さらに「万人にとって分かりやすく」という視点を盛り込む必要があります。
既に今までの経緯を知っているメンバーであれば、言葉の密度を上げることで、方向性をある程度の深さで伝えることができるのですが・・・限られたプレゼン時間の中で「万人にとって分かりやすく」という要素を加えることは、並大抵のことではなさそうです。
この機会を糧に、現状よりも高いコンセプチュアルスキルを身につけることができれば・・・・と思っています。
新人が育つかどうかは教育担当の責任・・・といいますが、教育担当が努力をするだけではどうしようもない時があるのかな・・・と思ったりもします。
教育担当と新人の相性が合わない場合、双方が一生懸命に取り組んでいるにもかかわらず、その尽くが空回りに終わっていく・・・。
新人からSOSを受け、教育担当に様々なことを示唆したりもするのですが・・・教育が有効なものとなるためには、教育担当が人間性の深い部分で変わらなくてはいけない部分も多く、結局は教育そのものの内容が変わらないことが多いです。
いっそのこと教育担当者を変えてしまおうか・・・とも思いますが、そうしてしまうと、新人にある種の傷を残してしまうことになりますし、教育担当者から成長のチャンスを奪ってしまうことになるのかな・・・と思ったりもします。
決断すべき方向性、決断のタイミングが、非常に難しいと感じます。
自分が責任を持つグループが20名近くの規模になり、様々な種類のリスクが日々発生しています。
半年前までは、責任を持つグループが10名以下の規模だったので、組織運営上のリスクに早期に気付くことができましたし、課題に対する優先順位も比較的容易に設定できました。
ただ、20名規模の組織になると、そもそもリスク察知が遅れてしまうことも多々あるばかりが、今までには経験したこともない新たな課題がめまぐるしく発生しては消えていくため、課題に対する優先順位もはっきりとつけることができない状況です。
こういう状況におかれた場合、よっぽど確固たる判断軸を設定しないと、迅速な意思決定ができないな・・・と痛感する今日この頃です。
確固たる判断軸を設定した上で、その軸にあわせた時間の使い方をし、一貫性ある態度で日々発生する課題に立ち向かっていきたいと思います。
人間関係と一緒で、メンバーと接する際には「その人にあったコミュニケーション」を心がけています。
ただ、「その人にあったコミュニケーション」を実践していると、「あの人だけには厳しい」「女の子だけにはやさしい」という類の"不公平感”をもたれてしまうこともあり、「その人にあったコミュニケーション」を心がけるだけではうまくいかないな・・・と思ったりもします。
個別メンバーが最大の力を発揮できるようなコミュニケーションを心がけつつも、そのコミュニケーション方法が周囲にどういう見られ方をしているか？ということも同時に気をつけ、組織全体の力が最大化されるようなマネジメントを心がけていきたいと思います。
土日はマネジャー合宿でした。
「今後は生産性よりも成長性を志向する」という方向性のもと、様々な事業方針が決定しました。
やはり、ある程度長期の事業計画を立てる際は、集中的に討議するに限ります。
今回の合宿により、人材ビジネスの大きな可能性を再認識するとともに、自社を成長に導き、業界に大きな刺激を与えるために、まだまだやれることがたくさんあるな・・・・ということを痛感しました。
今回の方針決定に伴い、非常に重い責務を負うことになりましたが、さらに視野を広げ、思う存分に知恵を絞りたいと思います。
8月も月末を迎えました。
グループ一丸の頑張りにより、目標を上回る実績が残せそうです。
また、特定のトップランナーだけが高い実績を残している状況ではなく、少し頭の抜けたメンバーが数人いて、他のメンバーもしっかりと目標を達成している状況。
実績の残し方としては、私が一番理想的としている形でした。
引き続き、特定のハイパフォーマーだけに依存するのではなく、組織力を発揮して全員が目標達成できるようなマネジメントを心がけていきたいと思います。
来期に向け、組織再編を検討しています。
組織再編は人事異動を伴い、メンバーの今後の左右する重要な検討事項。
様々なデータを分析し、市場にニーズに最大限応えることができ、メンバーのパフォーマンスが最大限発揮されるフォーメーションを考えるのですが・・・ついつい本質的ではない判断軸に気をとられてしまいます。
何も考えずに組織再編を検討すると、メンバー個人の希望・成長欲求をもっとも重要な要素と判断しがち。
ただ、メンバー個人の希望や成長欲求を満たすだけでは、短期・中期の社会価値最大化を実現できるとは限らないため、「組織は何のために存在するのか？」ということを常に自問自答しながら事を進める必要があるな・・・と思いました。
とは言っても、メンバー個人の希望・成長欲求をできるだけ満たすことができたらよいのですが・・・。
悩ましいものです。
夏期休暇明け、今にも退職してしまいそうな顔をして仕事をしている新人がいたため、これはヤバイ・・・と思ってじっくり話を聞いてみました。
すると、事前に予想していたとおり、以下のような話が出てきました。
「夏期休暇中のゆったりした生活から日々の激務に戻り、『私、何のためにこんなに頑張ってるんやろ・・・』とか『もっと実り多い人生もあるのでは・・・』と考えてしまうんです。」
日々の厳しい仕事をしていく中で、以下の2タイプがいるのかな・・・と思います。
・日々の仕事に全力で向かうことで、結果的に自らの成長を遂げることができているタイプ。
・予め1年後～3年後等の「あるべき姿」を設定し、それに向かって日々やるべきことを設計するタイプ。
前者の場合、外部環境でモチベーションが上下する方が少なく、「3年後にこうなりたい！」という具体的なイメージがなくても頑張れる方が多い。
一方、後者の場合、「日々頑張ることの意味」が明確でないと、モチベーションが大きく上下することも多く、突発的な退職を繰り返しては後悔をしてしまうケースも多いのかな・・・と思います。
今回の新人の場合、おそらく後者のタイプだと思いますので、こまめに面談機会を設け、その都度キャリア構築におけるマイルストーンをおいてあげる必要があるのかな・・・・と感じました。
組織が大きくなればなるほど、個々の部下へのサポートが薄くなりがちですが、「転職が当たり前となっている時代」だからこそ、しっかりと一人一人のフォローを行わなければと思います。