経営学と心理学を結合させて何か新しいことを・・・というのは私は何年も前から行っておりまして、とりわけ今の時代だからこそ学問のアナログ時代を作ろう！！としているわけではありません。大学院生のころからこの考え方でありますので、異分野の学問の結合を試みて25年が経過しようとしております。実に早いです。そしてこの「早い」という感覚のまま停年を迎えるのであろうと思うのですが、そんなことより、私のブログの読者の多くは音楽がどのようになるのか、また、どのようにしてゆくべきかを知りたいのではなかろうかと思います。

 

世の中には様々な職業が存在します。確かに、前稿の2稿においては音楽業界以外の序論を書いてみました。しかしながら、世間様からの声は、「音楽の話は？」との声が多く、その意味で、序論をもう一つ増やし、音楽業界に向けてのものを増設し、論じてゆこうと思います。

 

そもそも音楽とは何か？を考えてゆかねばならないのですが、これについては芸術論となりますので、ここで語ることはできないわけではないのですが、それをやってしまうと紙面の都合をどうするかという大きな問題がでてきます。ブログですから厳密にいうと紙面の関係はないのですが、表題との整合性との関係でそれはかなり難しい問題となりますので、別のブログにて展開してゆく予定であります。あらかじめ、ご了承ください。

 

さて、ここでは音楽とは表現活動であると仮定します。そうすると、表現とは何かという問題が出てきます、ここが重要でありまして、つまり、音楽で表現しなければならない人がこの世には存在するということであります。詳しくは今後、別のブログにて論じてゆく芸術論を参照していただきたいのですが、人間には生まれ育った環境の履歴において、様々な心の状態に仕上がってゆきます。その中でも音楽が好きな人は音楽により心を満たす人であり、つまり、心中を音で表現する人であり、さらに深く掘ると、音が足りていない人であるといえます。音が足りていないから音を欲し、その音により心中を表現するのです。このような人々は言葉ですべてを表現しようとする学者や小説家などとは対照的でありまして、言葉で表現するよりも音で表現することを選択する人であります。

 

その意味で、例えばクラシック音楽を思い出していただきたいのですが、わかりやすい例ではビバルディの「四季」は歌詞はないですけど、四季を感じることはできませんか？あのような音楽が本来の音楽であると私は個人的に思っているのですが、音ですべてを表現しきっている点が非常に素晴らしく、とりわけ私は「冬」の第2楽章が好きです。冬の寒さの中でのぬくもりであるなど、パラドックスを非常にうまく表現できていることに感銘するのであります。

 

これがロック時代になるとやはりジミ・ヘンドリクス（以下、ジミヘン）ではないでしょうか。彼は歌詞付きの音楽をやっていましたが、人々を引き付けたのはやはり彼のギターソロでありましょう。歌詞により感情をわかりやすく表出化（最近の言葉では、見える化）したうえで、さらに激しいギターソロで彼の意思にくぎを刺し、見るものを圧倒したのであります。

 

ジミヘンは27歳の若さで他界しましたが、今でも伝説のギタリストとして世界のロック業界にてトップクラスの知名度誇ります。ジミヘンは私が生まれる5年前に他界しておりますのでリルタイムで彼を知ることは不可能であるわけですが、しかし、エレキギターを手にした時からジミヘンに対するあこがれがあったわけですから、彼の存在は心の中で確実に存在しているわけでありまして、また現在でもロック界においてはジミヘンの名前を聞かない日はないほどにジミヘンへの需要は高く、そしてかれの「音源」と「映像」だけで没後半世紀にわたり、いまだにロック界の頂点に立っているわけですから、これを事例にすると、「ライブなど必要あるのか？」という、非常に単純でありますが、深い問題へと到達することができます。

 

ビバルディに至ってはビバルディの肖像画を見たことあるくらいで、私が聞いたことのある四季は、ビバルディのオリジナルのオーケストラの演奏ではないですし（当然のことですが・・・）、いわんや日本のオーケストラがビバルディの四季を演奏しているのを聞いて「感動！」となるのは、さて、どのようなことであるのか？と皆様方は思いませんか？幸いにして多くのクラシックの偉大な作曲家たちは音を記号にして残していたのでその記号的な要素を感じ取ることはできるのですが、そこに込めてゆく感情面について、それは現場のコンサートマスターが決めてゆくことになるのですが、そのコンサートマスターの考えがビバルディの意思に沿っているか否かについて現代人は100％の確率でわかるはずはないのですが、それでも感動の演奏を提供できるのは不思議であると思われませんか？という問題意識であります。さらに、クラシック音楽は生演奏もよいのですが、音源や映像で楽しむこともでき、むしろ、近年ではネットの発達により映像で楽しむ人も増えており、こうなるとジミヘンと同じような疑問を持つようになるのであります。つまり、時代をはるかに超えて支持される音楽は、どんな時代であっても不動であるといえるのではなかろうかと思うのであります。

 

ここに商業的な意味が生まれ、芸術としての価値がさらに高まってゆく・・・こうなると好循環であります。ではこの好循環はどのようにして生まれてくるのかというと、それはやはり心の問題をつかんだアーティストがこの好循環を作ってゆく、そしてこの心の問題を理解しているマネジメント各人がアーティストとの協働において好循環を仕上げてゆくのではなかろうかと思うのであります。

 

まずは音楽業界についてを先にやってほしいとの声が非常に多いので、次稿からはこの序論を基礎として書き進めてゆきます。

 

次の更新は2020年8月20日を予定しております。この間に別のブログにて芸術論を展開してゆきます。

 

ご高覧、ありがとうございました。

前稿において、学問のあり方に変化が生じていることを問題意識として述べました。これは在来型の研究者からすれば大変な事態になっておりまして、なぜなら、例えば、経営学の中に心理学を取り入れ、新しい意思決定論を目指そうと論文を書いたところで、そんなことは心理学の講座で発表しろ！となり、そういわれて心理学の講座で発表すると、そんなことは経営学の講座で発表しろ！となり、たらい回しとなるのが常であります。

 

しかしながら、日本の学問の方法にも学際研究なるものが存在しておりまして、これは異分野の学問分野を融合させて新しい理論展開や発見を行ってゆく研究の方法ですが、ここから出てくる学位的な結論は「博士（学術）」でありまして、これでは何が専門であるかわからず、経営学が専門でありながら、それを心理学を使って問題を解く場合、これは「博士（経営学）」でもよいのではないか？と思うのですが、現在の学会の見解はそうではないのが、現状でありまます。

 

ところが、現在の我が国の経営の現場においてはこのようなことをいっている場合ではなくなってきており、企業経営における心の問題が非常に関心を高めており、もはや経営学は心理学の力を借りなければ問題の解決へは至らないのではなかろうかと考えております。

 

例えばリモート会議やリモート営業などの実例を見てみますと、確実に相手は画面の目の前にいるにもかかわらず、緊張感なるものがどこか感じられなかったり、緊張感はあったとしても自分の部屋が他人にどのように思われているかについての緊張感であったり、自分の思いが思うように伝わらない、相手の意図をうまくくみ取るのが困難であるなどの問題があるでしょう。さらに、リモートでのハラスメントの問題が発生したり、リモートでなくてもハラスメントが発生してた現代社会において、このハラスメントの問題はどのような状況においても発生するのはなぜか？と考えるには、やはり心理学の力が必要なのではないでしょうか？というのが私の素直な疑問であります。

 

職場でのソーシャルディスタンスを保ちながら、これまでと同じように相手の意図をくみ取ったり、主体の意思を伝えようとするとき、物理的な距離がどれほどあろうが心理的には自己は「あいだ」として存在するわけでありまして、あいだの自己は物理的距離における転移に時間がかかるという時間の問題が発生し、そこに精神的な負担が発生すると考えたとき、つまり、未来に対しての時間を追いかけだすと仮定すると、それは統合失調症の症状と似たものとなるわけですが、では、統合失調症とは？となると経営学にて問題を解決できないわけではないのですが、白紙の状態からその定義を作り上げるとなるとどれほどの時間がかかるかということです。それなら心理学の力を借りた方が早いと思うのですが、さて、皆様方はどのように考えますか。

 

確かに、心理学の概念を一から覚えてゆくのは大変な作業でありますが、すでに統合失調症の定義は心理学の教科書に書かれておりますので、それを読んで覚えた方が早いと私は思います。統合失調症という概念は一夜にして出てきたものではなく、世界中の心理学会が長い年月をかけて作り上げた概念であります。それを経営学において白紙の状態から作り上げるとなるとあまりにも時間の浪費にすぎると考えるのが私の立場であります。

 

こう考えますと、新しい経営学の息吹という経営の実務の世界において、そしてその大きな転換点を目の前にして、学会においては今後も私が出てゆくことは許されないかと思われますが、経営の実務の世界では私がこれまでやってきたことは、どこかでお役に立つのではなかろうかと思えるようになってきております。私の理論がどれほどの支持を集めることができるかは不明ですが、今後は皆様方のお役に立てるような、実践的な理論展開を目指す所存です。

 

ご高覧、ありがとうございました。次回の更新は2020年8月17日です。

難しい時期に入り、私自身の経営学に対する考え方の古さを痛感するようになりまして、少し書くことから離れておりました。現時点において、これまで私の頭に入れてきた経営学の知識は突如として古くなり、それだけではなく、通用しなくなってしまいました。しかし、ある日突然に、ある時点を境として突如として大きく変化したことで、心の入れ替わりも早く済んだことは不幸中の幸いであると、プラスに考えております。

 

さて、最近ではリモートワークであるとか、ショーシャルディスタンスであるとか、つまり、たとえ人が集まる集団の中でも「物理的距離」を保つことが重要となってきており、職場へ出勤しても相手はマスクをし、しかも距離を保つ状況となり、とりわけ組織の在り方が大きく変わってきております。これまでは人をある空間に集めて密にすることが前提となり、そのうえで人とのつながりをタイトにするかルースにするか、ヒエラルキーを作るかなど、様々な工夫が行われてきましたが、密になることが許されない今日において、密を前提とした組織の在り方に大きな変化が現れ、現場は混乱するという状況が表面化してきております。

 

企業における組織は他のこととも密接につながっておりますので、当然、私の専門とする経営戦略にも影響を与えるものと思われます。かつてチャンドラーは「組織は戦略に従う」と論じましたが、この法則にしたがうと、組織をうまく動かすには戦略の変更を余儀なくされるとなります。戦略を変えないのであれば組織を変えねばならず、チャンドラーの理論は崩れます。さて、こう書きながらもこのようなステレオタイプの考え方でよいのか？という思いがありまして、どちらかを立てるとどちらかが立たずというのでは面白くないと考えておりまして、この新しい時代には戦略も組織も時代に合うように両方を変えてゆくというのはどうでしょうか？というのがこの連載での狙いであります。

 

これまでの経営学は戦略論や組織論は個別に論じられてきました。その時代はさかのぼって、平井泰太郎博士の頃から既に学問のデジタル化は本格化しており、平井博士は逆にこの傾向に懸念を寄せていた当時では革新派の教授であったのですが、それはともかく、社会全体としてはアナログの時代のときに学問はデジタル化しており、逆に、社会全体がデジタル化している今日において、学問は逆にアナログ化が必要となってきており、こうやって時代の転換期に私が研究者として活動できていることに感謝している次第であります。

 

つまり、新しい経営学とは、これまで個別に論じられていた専門分野を一つにまとめてゆく作業が必要になるのではないかというのがこの連載のテーマであります。

 

しかしながら、全ての業種においてこの経営学が必要であるとは限りません。例えば、コンビニや大手スーパーの総菜や菓子などをを製造する食品加工の工場は、そもそも衛生管理が徹底されており、人と人との物理的、心理的距離は公衆衛生が非常に重要となってきている今の時代よりもっと前から実行されていることであります。

 

工業内の作業場に入るときは専用の防塵服、マスク、手袋は2枚重ねて使用し、外観はその人の「目」以外に何も露出していない状況を作り出します。完全防備であります。よって、名札がない限りその人が誰だかわかりません。工場の外でも付き合いのある人たちはあまり問題はないかもしれませんが、かといって、この作業服を着用しているときにしか接触することがない人もあります。その場合、相手の目だけが頼りとなり、その目の表情のみで相手と接触してゆかねばならないのですが、それが次第に慣れてくると現場はスムースに回りだすのであります。この原理を抽出すれば、一つの新しい経営学の仮説を作ることができるかもしれません。

 

いずれにせよ、時代はデジタルですが、学問や企業の内部はアナログ化が進んでおり、これに対応する経営学が急務となってきていると感じております。コロナ禍の影響の中で学問も変わろうとしております。そして学者も変わってゆかねばならないかと思っております。私自身が新しい時代に対応してゆくべく、本シリーズをそれへの問題意識とすることができればと思っております。そしてそれが皆様方のお役に立つことができれば幸いであります。

 

ご高覧、ありがとうございました。

前稿において、京セラのアメーバ経営の簡単な解説を行いました。私は京セラでの勤務経験がありませんから何ともいえないのですが、そこをパナソニックでの経験を通じ解説してみました。

 

京セラはこの後、海外へ進出し大きなメーカーから大量受注するなどして企業の規模を拡大してゆきます。下記リンク参照。

 

https://www.kyocera.co.jp/inamori/profile/episode/episode05.html

 

その他にも企業を吸収するなどして事業の拡大を図ってゆきます。下記リンク参照。

 

https://www.kyocera.co.jp/inamori/profile/episode/episode09.html

 

これらすべてのことにおいてアメーバ経営を導入し、成功へと導かれます。これは素晴らしい業績であると思っております。アメーバ経営は私のパナソニックでの経験から推測すると、各従業員のやる気が起これば組織は非常に弾力的に動きますが、やる気が起こらない場合、これはとんでもなくタイトな組織となってしまい、企業としての活動は厳しくなろうかと思われます。アメーバ経営の多くの特徴は全ての各従業員に経営者としての責任を持たせることにあります。換言すると個人事業主の集団であるといえます。実際には京セラの正社員であるのですが、どのようにして仕事をするかについては各人各様で、全て各従業員の責任となります。

 

事業者が寄り集まって一つの目標に向かって進んでゆく法律で認められた法人として事業協同組合があります。農協はこの例として理解しやすいかと思います。農協の組合員になると農協の事業のために各農家は動きます。お茶農家であれば、農協に加入することにより農協の事業を進めていくためにお茶の生産を行います。その生産の方法は様々で、お茶畑を持っていれば原木を育て、葉を刈り取り、熱にさらして「お茶の葉」として製品化し、その後は農協へ製品を手渡し競りにかけてもらうなどであります。

 

ここで重要なのは農協の組合員になっただけでは生活は不可能である点です。お茶を売って貨幣に交換するには、各農家が自分たちの判断で行動しない限り、現金収入を得ることができない仕組みとなっております。これと非常によく似たやり方がアメーバ経営であり、その基礎となっているであろうパナソニックの組織の在り方であります。

 

京セラはパナソニックよりも、より弾力的であるようで、その意味で、別の事業の工程と非常に仲が良いともいえます。ここがまた素晴らしい点でありまして、要は、仕事を教えてもらえる体制までも現場にて整っていることであります。私のパナソニックでの経験では、少なくとも社内での仕事探しは自分ができることで進めることが暗黙の了解でありました。他の部署で迷惑をかけていはいけないとの思いからですが、これも企業文化ですね、個々の努力を集めて「衆知」とするか、全社的な協力を基にして「衆知」とするか、結果は同じようでありますがプロセスに大きな違いがあり、ここが経営者としての腕の見せ所となります。

 

ここでアメーバ経営に話を戻しまして、各従業員が個別に企業経営者であることの感覚を農協を事例にて吟味しましたが、こうなりますとこのような意見も出てきます。「企業は何もしてくれず、助けてくれない。」

 

これもごもっともな意見であります。今から20年ほど前に京セラの暴露本が出版されたのを記憶しております。しかしながら、その本を読んでいて思ったのは、やはり京セラはパナソニックとよく似た経営の方法であることでした。そこを批判する本でありましたから、つまり、経営の神様である松下幸之助をもこの暴露本は批判するのか？と考えてみたりしたものですが、同時に、このような働き方に対し抵抗感がある人にとってアメーバ経営は苦痛を伴う危険性があることを示すものであります。

 

ところがここがまた不思議なことでありますが、このような暴露本が出たとしても京セラに対し大きなダメージとはならなかったことです。むしろその後の京セラは成長を続け、稲盛氏の社会的名声はより大きくなっていきました。これはやはり稲盛氏のもつ人柄が敵をも呑み込んでしまうパワーがあるとしかいいようがなく、京セラの成長を大きく支えるものであるのではなかろうかと推測しております。

 

次回より企業経営における心の問題の重要性について吟味してゆこうと思います。

 

ご高覧、ありがとうございました。

企業経営における心の重要性に焦点を当て京セラの事例研究を行っております。なお、製品から企業経営を論じる従来型の研究は既に多くの文献が出版されておりますので、そちらを参照してください。京セラの事例研究でのシリーズでは心の問題を重視して進めてまいります。

 

前稿においては松風工業から独立し、グレイナーモデルにおけるリーダーシップの危機を経験した稲盛氏でありました。通常は創業期にあれほどの強い抵抗を多くの人数から受けると、気の強い企業経営であってもさすがに気持ちの問題で負けてしまうものですが、稲盛氏はそれに勝ったのでありました。まずこのメンタル面の強さも非常に重要な要素でありますが、従業員からの強い抵抗にあいながら、稲盛氏の強い企業経営への思いが正面衝突した状況のなか、よくも組織として次の発展段階へと導かれたものであると感服させられます。

 

心理学的にはこのような衝突が起きると通常、組織であれ個人であれ交渉は失敗するとされております。非常に感情的に、それも反抗的なクライアントをカウンセリングする場合、クライアントと同じような、ないしそれ以上の力をもって対抗することはご法度なのでありますが、稲盛氏はそれをやり遂げ例外を作ったわけでありまして、まさに規格外の人物であります。私のような教科書人間ではまず不可能なことを可能としてしまうこの力が経営者には必要なのでしょう。

 

ここで事例に戻ります。難しい問題へのクリアは企業を成長させます。つまり、企業の規模が大きくなることを意味し、それはシェアが拡大し、つまるところ受注が増えてきます。受注が増えると人も増えます。それは組織の拡大へとつながり、企業経営者としての責任も同時に大きくなります。まず下記リンクよりその当時の京セラの様子をご覧ください。

 

https://www.kyocera.co.jp/inamori/profile/episode/episode04.html

 

1963年に京セラは滋賀工場を新設するに至ります。これは要するに受注が増えた結果となりますが、同時に従業員も増えたことにより、管理業務が非常に大きな負担となってきます。まさにこのことを強調した史実の書き方となっておりますが、ここで稲盛氏はどのように考えたかというと、人数が多くなっても零細企業時代の人との接し方を続けたいと考え、その方法の開発をするに至ります。これがアメーバ経営の始まりです。

 

組織が多くの人を必要とするとき、いわゆる一般公募をするほかありません。一般公募にて従業員の募集をすると京セラのことをよく知らない人が多く入社を希望するようになります。現在では学生が就職活動するときに希望する企業の社史などを暗記し、興味あることをアピールする戦術を用いるようですが、組織が大きくなるとどうしてもこのようになってしまいます。そうすると職務内容をよくわからな人が大量に組織の中へ入ってくるわけでありますが、しかしながら、生産性を落とすわけにはいかないので現場は非常に混乱します。つまり、生産性の向上のために雇用しているにもかかわらず生産性が落ちたのでは本末転倒であり、これを防ぐにはどのようにすればよいかについて、稲盛氏が考えた結果、アメーバ経営にたどり着いたのであります。

 

このアメーバ経営は非常に効果があったので後に多くの経営学者がアメーバ経営の事例研究を行うことになります。私が経営学者として注目することは、稲盛さんの企業経営に対する思いを従業員の一人一人に浸透させるための方法として考案されたことであります。上述、生産性の向上のためと私は述べましたが、それは結果論であり、稲盛氏からすると生産性の向上のためよりも、稲盛氏の思いをいかにして伝えるか、従業員の一人一人が経営者の思いと同じになれば企業としての質も生産性も、全てにおいて素晴らしく向上するに違いないと考え、その方法を考えた結果、各従業員の一日の労働の結果を数値として表し、そして、自分の仕事は自分で作るという精神を自然発生的に生み出す方法としてアメーバ経営が考案されました。

 

ちなみに、なぜ「アメーバ」なのかですが、従業員の各人は所属に関係なく縦横無尽に仕事を組織内から探し出し、そして実行することが可能であるからです。否、むしろそうしないと組織内で生き残っていけないシステムであります。

 

私は京セラにて労働したことがないので詳しい感想を述べる資格はないのですが、アメーバ経営の基礎となっているパナソニック（旧松下電器産業から引き継がれる事業部組織内での従業員の動き方）とよく似ておりますのでその時事を簡単に述べますと、私は電子レンジ事業部の解析（原因不明の故障で送られてきた電子レンジの故障個所を見つけ出し、修理する部署）に所属しておりましたが、それだけをやっていても人事の評価はあがりません。なぜなら、私の勤めていた頃のパナソニックは労働の成果は全て金額に換算されるからです。例えば、電子レンジ一台分の修理を行って100円とします。ノルマはないにしても他の先輩方は一日に5千円の売り上げがあるとします。主任クラスで5千あるとすれば、主任になるにはそれを越えなければなりません。電子レンジの修理だけで一日5千円を達成することを考えると、一日あたり50台の電子レンジを修理することになります。原因不明の故障を一日で50台も面倒見るのはとても不可能です。そもそも原因不明の故障は非常に数は少なく、日によっては仕事がない場合もあります。

 

ではどのようにして5千円を達成させるかですが、簡単なのは人を雇うです。しかし、同じ企業内といえども人を雇うと人件費を差し引かねばならないので簡単ではありません。また、それだけの人脈を必要とします。そこで自分から他の部署へ仕事を探しに行くことになります。そこが部品の購買部ならば、コンテナにのってやってきた部品などの荷下ろしなど、ブルーカラーの仕事をやったりしながら自分で売り上げ目標を作り、それに向かて努力してゆきます。電子レンジ事業部の隣には別の事業部がありましたからその事業部へ仕事をしに行ったりもしました。事業部制は事業部が異なると別会社となりますが、パナソニックはその垣根を越えて仕事をしてゆくことを可能としておりまして、アメーバ経営はこの方法を基礎としているものと思われます。

 

なぜアメーバであるかについての回答を申し上げると、私がパナソニックにて経験したように、自分の所属に関係なく他の部署の仕事に手を出すことができる非常に弾力的な組織の在り方を表現したものです。この方法では自らが経営者でなければならず、常に数字や人の流れを感じ取っていかねばならず、それが苦手な人にとっては辛いかもしれませんが、これになれると、例えば、サンドイッチ工場でひたすらレタスをパンにのせ、時給千円というようなお金の流れに、逆についてゆくことができなくなるくらいに没頭できることが大きな特徴であります。

 

ではここでの問題は何かですが、なぜアメーバ経営は人の心をとらえたのかであります。いくら素晴らしいシステムでも人の心をとらえない限りは絵に描いた餅であります。例えば私が私のバンドにアメーバ経営を導入すると、世界で最も優れたバンドに成長するのかというと、そうはならないと思います。それ故に稲盛氏、そして京セラは素晴らしいといえるのであります。

 

今回はこれで筆を置きます。ご高覧、ありがとうございました。